ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
Objetivos:

Identificar a la Organización dentro del Proceso Administrativo
Comprender qué aspectos variables involucra la Organización
Valorar cada aspecto variable de la Organización

A. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?

La Organización es el segundo paso del Proceso Administrativo. Es el conjunto de acciones que se realizan lógicamente tras la planeación, puesto que consisten en identificar las actividades necesarias para implementar las estrategias, clasificar las actividades, agruparlas, asignar a cada grupo un jefe con autoridad suficiente para supervisarlo, reunir y ordenar los recursos necesarios, materiales y humanos, a fin de que las tareas requeridas se cumplan en forma satisfactoria.
En la fase de Organización, un gerente no sólo debe saber qué actividades administrar, quiénes ayudarán, quiénes recibirán ayuda y de qué modo se agruparán las tareas, sino también cuáles serán los canales de comunicación, qué relaciones habrá entre los distintos grupos y cuál será la constitución general del grupo de trabajo.

B. VARIABLES BÁSICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

1. ESTRUCTURA

Después de fijar las metas, los planes y las estrategias de la organización, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite el logro de los objetivos; entendiéndose por “Estructura” de la organización, al marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. Esto incluye desde crear reglas y reglamentos, designar jefes y darles autoridad, hasta elaborar descripciones de puestos para que los miembros sepan lo que deben hacer.

La estructura de toda organización posee tres componentes: 1) Complejidad, 2) Formalización y 3) Centralización.

La Complejidad es el nivel de diferenciación en una organización. Cuanto más división del trabajo se observe en una empresa, tanto más niveles verticales habrá en la jerarquía; por otra parte, cuanto más dispersas geográficamente estén las unidades de la organización, más complejo será coordinar a las personas y sus actividades.

La formalización, en cambio, se refiere al grado en que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de sus empleados. Entre más sean las normas y reglamentos de una organización, más formal será su estructura.

La centralización define dónde está la autoridad para la toma de decisiones. En algunas empresas la toma de decisiones se centraliza en los niveles superiores de la gerencia. Otras organizaciones utilizan la descentralización, delegando la toma de decisiones a los niveles más bajos de la gerencia.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Otro aspecto que el gerente debe determinar es el grado de autoridad y responsabilidad que tendrán los agentes de la organización; entendiéndose por autoridad, a los derechos inherentes en una posición gerencial, para dar órdenes y esperar que se obedezcan; y por responsabilidad, a la sanción, recompensa o penalidad que acompaña al ejercicio del poder. Existen 2 formas de relación de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de staff.

Autoridad de Línea: Son los derechos que se delegan con el objeto de alcanzar las metas de la organización. Un gerente con autoridad de línea tiene derecho a dirigir el trabajo de sus subordinados y tomar decisiones sin consultar a otros. Sin embargo, forma parte e una cadena de mandos; es decir, de un plan que especifica quién depende de quién en una organización; por lo cual, siempre estará sujeto a la dirección de un superior, salvo que constituya el nivel más alto de la organización.

Autoridad de Staff: Es la autoridad conferida a las personas que ofrecen asesoría y servicios a los gerentes de líneas.

2. PERSONAS

Las personas que integran una organización pueden dividirse en dos categorías: el Personal Operativo, que es el grupo compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y no tienen autoridad para supervisar la tarea de los demás; y los Gerentes, que son las personas que tienen a sus cargos subordinados, aunque a veces pueden tener responsabilidad operativas.

3. AMBIENTE

A fin de que la organización alcance los objetivos que se ha fijado, que normalmente se refieren a lucro o ganancia, las personas necesitan de un ambiente adecuado para la realización de sus tareas. Esto incluye:
a) Iluminación: en lo posible, luz natural; también influye el color de la pared, para lo cual se tendrá en cuenta el índice de reflexión, que es la capacidad del color de expandir la luz. El blanco tiene un índice de 85%; el cremita, 70%; el verde claro, 55% y el celeste, 50%.
b) Temperatura: debe mantenerse, en lo posible, un ambiente de oficina (21 a 23º c) para que las personas puedan producir al máximo de su capacidad.
c) Sonido: es la percepción que se percibe por el oído; tiene un aspecto negativo, cuando lo que se percibe es ruido, y uno positivo, cuando lo que produce es placer. En la organización las áreas que generan ruido deben ser separadas de las áreas que necesitan más tranquilidad; por ejemplo, Ventas debería separarse de Contabilidad.

4. TAREAS

Tiene relación con la división del trabajo. Cada persona en la organización realiza una tarea específica, con lo que se logra también la especialización de las personas en la tarea que realiza.

5. TECNOLOGÍA

Todas las organizaciones deberían proveer a su personal los recursos necesarios para que se desempeñe eficaz y eficientemente. Para ello, debe contar con la tecnología apropiada, de acuerdo a la exigencia de nuestro tiempo. Poseer recursos obsoletos no contribuirán al logro de los objetivos de la organización.

POR SU AMPLITUD
POR EL PERIODO DE
TIEMPO QUE ABARCA POR SU ESPECIFICIDAD POR LA FRECUENCIA DE SU USO

ESTRATÉGICOS
A CORTO PLAZO
DIRECCIONALES
DE USO ÚNICO

OPERACIONALES
A MEDIANO PLAZO
ESPECÍFICOS
PERMANENTES

A LARGO PLAZO

Planes estratégicos: son los que abarcan toda la organización, que establecen objetivos generales de la empresa y buscan posicionarla en término de su entorno. Cubren periodos de tiempo largos, generalmente de cinco años.
Planes operacionales: son los que desarrollan en detalle la manera en que serán logrados los objetivos generales. Cubren periodos de tiempo cortos (planes mensuales, semanales y diarios), suponen la existencia de objetivos y definen las formas de lograrlos.
Planes de corto plazo: son los planes que cubren un periodo de hasta un año.
Planes de mediano plazo: son aquéllos que se establecen por un periodo de uno hasta dos años.
Planes de largo plazo: se desarrollan para periodos superiores a los dos años, pudiendo abarcar hasta una década.
Planes específicos: tienen objetivos claramente definidos y no se prestan a interpretaciones.
Planes direccionales: identifican guías generales, son planes flexibles que no obligan a tomar cursos de acción específicos.
Planes de uso único: planes para una sola ocasión, diseñados especialmente para enfrentar una situación única dada como respuesta a decisiones no programadas por los gerentes.
Planes permanentes: son planes continuos, que establecen guías para actividades que se repiten continuamente en la organización y que se crean como respuestas a las decisiones programadas que hacen los gerentes.

C. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso que consta de ocho pasos, cubre la Planeación Estratégica, su puesta en práctica y la evaluación. La importancia de la implementación de la estrategia y la evaluación hace que éstas se incorporen a los pasos de la planeación propiamente dicha.

I. PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
2. Análisis del entorno externo
3. Identificación de oportunidades y amenazas
4. Análisis de los recursos de la organización
5. Identificación de fortalezas y debilidades
6. Formulación de estrategias
7. Implementación de estrategias
8. Evaluación de resultados

1) Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Cada organismo necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Por ejemplo, para una empresa dedicada al transporte, su misión podría ser: “Prosperar al proporcionar un servicio excelente a nuestros clientes”. Uno de los impresores más grandes del mundo asegura que su misión es: “Entregar información de los editores a los consumidores en formatos muy diferentes”, esta forma de enfocar la misión es sumamente interesante porque brinda una guía a la gerencia y le permite moverse en la dirección que siguen la tecnología y las exigencias de los clientes, al no limitarse estrictamente a “imprimir”. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos.
Otro aspecto importante del Paso 1 es la identificación de los objetivos y estrategias actuales de la empresa, para decidir si necesitan ser cambiados o no.

LOS OBJETIVOS: Son metas o resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Son importantes porque dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual pueden ser medidos los logros reales. Por eso es que son el fundamento de la planificación. Los objetivos deben ser claros, concretos, factibles (que sean posibles de realizar), ubicados en el tiempo (que se pueda determinar cuándo y en cuánto tiempo me propongo realizarlos), medibles (que se pueda establecer hasta qué punto se han realizado).

2) Análisis del entorno externo
El análisis de las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el desempeño de la empresa es fundamental en el proceso de planeación estratégica porque define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de éxito será aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes de cada organización necesitan sopesar su entorno; tienen que saber, por ejemplo, qué hace la competencia, qué cambios se operan en los gustos de los clientes, qué legislación podría afectar a la organización, qué disponibilidad de mano de obra existe en las localidades en que opera, etc.
El paso 2 de la administración estratégica estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y adquiera conciencia de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

3) Identificación de oportunidades y amenazas
El conocimiento exacto de lo que ocurre en el entorno aportará los datos para determinar las oportunidades y amenazas que se presentan para la empresa, entendiéndose por oportunidades a todos los factores positivos del entorno que la organización puede explotar; y amenazas, a los factores negativos que la empresa debe enfrentar.
Un mismo entorno podría representar, en una misma industria, oportunidades para una organización y amenazas para otra, debido a la diferente administración de los recursos.

4) Análisis de los recursos de la organización
El paso 4 es el análisis del interior de una empresa, debe conducir a una evaluación clara de los recursos internos de la organización (capital, experiencia técnica, fuerza de trabajo capacitada, experiencia gerencial). También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades funcionales distintas (mercadotecnia, producción y operación, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información y recursos humanos, etc.). Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización está restringida, de alguna manera, por los recursos y habilidades de que dispone.

5) Identificación de fortalezas y debilidades
Las fortalezas son cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone; mientras que debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone.
Si cualquiera de las actividades o recursos organizacionales positivos son únicos o excepcionales, reciben el nombre de “Competencia Distintiva” de la empresa. La gerencia puede utilizarlas para determinar las armas competitivas de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo, denominado Análisis FODA (Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta herramienta administrativa tiene como finalidad identificar el Nicho Estratégico (necesidad insatisfecha que una organización puede explotar).
A la luz del análisis FODA, la gerencia tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos (¿Son realistas? ¿Necesitan ser modificados? ¿Estamos donde queremos estar en este momento?). Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es en este punto en que se los debe hacer. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para comenzar la formulación actual de estrategias.

6) Formulación de estrategias
Se entiende por estrategia a la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. La gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego las que sean compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y las oportunidades del entorno.
El paso 6 se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7) Implementación de estrategias
Es la puesta en marcha de las estrategias formuladas. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Independientemente de con cuánta efectividad se hayan planificado las estrategias de una compañía, no podrá tener éxito si las mismas no son puestas en práctica como es debido.

Evaluación de resultados
Es el paso final en el proceso de administración estratégica y consiste en la evaluación de los resultados, que responde a las preguntas: ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Es necesario realizar ajustes? ¿En qué consistirán?

CUESTIONARIO

1. ¿Qué es Planeamiento?
2. ¿Por qué es importante la planeación?
3. ¿Cuántas clases de planes hay? ¿En qué consiste cada plan?
4. Los planes departamentales ¿en qué tipo de planes se sitúan?
5. ¿Qué relación existe entre planeación y control?
6. ¿Qué es el Proceso de la Administración Estratégica? Cita los pasos.
7. ¿Qué es Análisis FODA?
8. ¿En qué consiste cada paso de la Planeación Estratégica?
9. ¿Qué son los objetivos? ¿Por qué son importantes? ¿Qué características debe reunir?
10. ¿Qué es Estrategia?
11. ¿A qué se denomina “Nicho Estratégico”?
12. ¿Qué son las “Competencias Distintivas” de una organización?
13. ¿En qué momento el Gerente está en condiciones de dar a su organización una “Ventaja Competitiva”?